"Gruppi di lavoro autonomi e autoregolati: il Governo delle loro performance"

1. Oggetto della ricerca Il progetto di ricerca ha come oggetto lo studio dei gruppi di lavoro autonomi e autoregolati intesi come unità organizzative, di piccole dimensioni, che gestiscono in maniera relativamente autonoma i propri processi operativi, dove le dinamiche sociali regolano il raggiungimento degli obiettivi, secondo procedure variabili, attività eterogenee e modalità scarsamente prescrittive. I gruppi di lavoro autonomi, si adoperano per il raggiungimento degli obiettivi comuni e condivisi autoregolandosi, ovvero sviluppando le seguenti capacità: 1. di sentirsi appartenenti ad una comunità tesa all’obiettivo; 2. di essere affidabili nel raggiungimento degli obiettivi e nell’ottemperanza delle responsabilità assunte; 3. di cooperare attraverso il coordinamento per muto adattamento; 4. di essere dotati di flessibilità operativa e procedurale. 2. Obiettivo del progetto Il progetto di ricerca, a partire da una analisi della letteratura, ha l’obiettivo di definire cosa si intende per gruppo di lavoro autonomo e autoregolato e di confezionare strumenti per il management per la misurazione dell’autonomia dei gruppi di lavoro e per la promozione delle loro performance. Gli interrogativi cui il progetto di ricerca intende rispondere sono: 1. Come si esplicita l’autonomia di un gruppo di lavoro? 2. Come è possibile controllare e sviluppare le performance di gruppi di lavoro autonomi? 3. Tesi da cui muove il progetto Il motivo per cui si ritiene rilevante discutere dei gruppi di lavoro autonomi e autoregolati e del governo delle loro performance risponde alla tesi secondo cui dato l’alto livello di incertezza dell’ambiente organizzativo, sono le organizzazioni che si avvalgano di gruppi di lavoro autonomi e autoregolati a presentare le strutture più idonee ad affrontare tale incertezza, poiché in grado di muoversi e riconfigurarsi in maniera agile e pertinente a seconda delle mutanti esigenze, garantendo velocità, innovazione e resilienza. Pensando allo sviluppo industriale del ‘900 si evince che è stata approvata e consolidata nel tempo l’idea organizzativa della completa e precisa definizione di prescrizioni per ottenere massime performance. Questa idea organizzativa, nonostante l’altissimo consenso che ha avuto negli anni dello sviluppo industriale del ‘900 (taylorismo, fordismo, principi della lean production, etc), non ha mai attecchito in alcuni ambiti organizzativi quali per esempio l’arte, la scienza, la creatività. Ora essi si estendono a contesti organizzativi di produzione di massa e di servizi investiti da un elevato livello di variabilità e incertezza. In ambiti organizzativi in cui la capacità di previsione è limitata la prescrizione agisce come briglia, gabbia, limitazione delle performance individuali e di gruppo. Da questa considerazione all’assunto del presente lavoro il passo è breve: è altamente probabile che tutte le volte che esista un significativo livello di incertezza, l’organizzazione basata su modalità organizzative prescrittive, risulta essere non idonea al raggiungimento dei propri fini. Alla luce delle condizioni che caratterizzano i nostri tempi, saranno sempre più le organizzazioni che alla prescrizione dovranno preferire modalità organizzative autonome e autoregolate, capaci di elaborare risposte pertinenti a stimoli sempre ambigui o incerti. I mutamenti economici, tecnologici e sociali in cui operano e si sviluppano le organizzazioni oggi impongono nuove sfide organizzative. Ambiente iperturbolento, sviluppo tecnologico accelerato, e una nuova socialità non sono le uniche spinte al ripensamento degli assenti organizzativi. Ad imporre alle organizzazione di ripensare a se stesse secondo paradigmi non prescrittivi sono anche altri quattro ordini di problemi: a) L’aumento del potenziale individuale delle risorse che lavorano nelle organizzazioni. b) La conoscenza a disposizione delle organizzazioni, di cui l’organizzazioni necessitano, che trasborda dai confini organizzativi e non è circoscrivibile. c) La disponibilità di tecnologie dell’informazione e della comunicazione che consentono in modo straordinario e senza precedenti di sviluppare nuovi sistemi di regolazione delle attività organizzative basati sulla cooperazione intrinseca, la comunicazione estesa, le conoscenze condivise e le comunità professionali, che si moltiplicano in maniera esponenziale e si connotano ed esprimono in forme diverse dal passato eludendo i confini delle organizzazioni e divenendo una forma di regolazione e coordinamento non solo tra le persone ma anche tra i diversi soggetti organizzativi che operano sui medesimi ambiti di azione. d) Le dimensioni spazio-temporali che assumono forme sempre più fluide. Le parole d’ordine per un paradigma non prescrittivo sono dunque: apertura, trasparenza, socialità e adattività, imperativi organizzativi che consentono di governare, in modo appropriato ed affidabile, il crescente grado di complessità e ricchezza professionale e iI crescente grado di diffusione del sapere – potere individuale dei lavoratori. Come si è detto, il presente lavoro muove dall’assunto che organizzazioni team based, costellate da gruppi autonomi, fluidi e autoregolati che interagiscono tra loro, appaiono come strutture organizzative in grado di rispondere in maniera pertinente a questi nuovi imperativi. 4. L’approccio teorico - disciplinare Il punto di osservazione da cui si è guardato all’oggetto del presente lavoro è quello delle scienze organizzative. Sono state messe in luce le caratteristiche rilevanti dei gruppi autonomi, proponendo anche scale e modelli per la misurazione del loro livello di autonomia. Sono stati approfonditi i fattori che rendono un gruppo, un gruppo autonomo e autoregolato, ragionando sulle variabili che, qualora presenti e tenute sotto controllo dal gruppo e dal management, portano i gruppi di lavoro autonomo alla realizzazione di alte performance. Interlocutori privilegiati del progetto di ricerca sono dunque i professionisti d’azienda che operano nel campo dell’organizzazione del lavoro e che presidiano strutture organizzative team based. Target dello strumento metodologico che il progetto di ricerca ha progettato è quello manageriale. 5. La struttura del progetto di ricerca La struttura del progetto di ricerca si suddivide nelle seguenti sezioni: • Introduzione • 1° parte: livello macro dell’analisi – analisi di scenario • 2° parte: livello micro dell’analisi – i gruppi di lavoro autonomo e autoregolati • 3° parte: sezione progettuale – definizione di strumenti e note di metodo per la misurazione e il monitoraggio dell’autonomia dei gruppi di lavoro e il governo delle loro performance • 4° parte: studi di caso - implementazione della strumentazione progettata • Conclusioni: implicazioni per la teoria e per la pratica. Dopo aver approfondito la riflessione a livello macro, lo studio prosegue nel validare la tesi sopra proposta. La seconda parte del lavoro è interamente dedicata all’approfondimento del concetto di autonomia e di autoregolazione. Il contributo offerto dalla letteratura è finalizzato allo scopo ultimo del presente lavoro: definire strumenti e note di metodo per la misurazione e il monitoraggio dell’autonomia dei gruppi di lavoro e il governo delle loro performance. Il capitolo 4, della terza sezione, assume una connotazione progettuale che propone: • uno strumento di analisi del contesto in cui i gruppi di lavoro agiscono • uno strumento per la misurazione e il monitoraggio del livello di autonomia dei gruppi di lavoro • uno strumento di autovalutazione per il monitoraggio delle performance dei gruppi di lavoro autonomi. Il capitolo 5, di taglio empirico, è dedicato alla ricerca sul campo e riporta tre studi di caso. Nelle conclusioni è esplicitato il contributo del progetto di ricerca, evidenziandone indicazioni, linee guida e tendenze per la pratica e per la teoria. 6. I case studies Si è ritenuto di seguire un approccio di analisi qualitativo e fondato sull’analisi di casi specifici. La volontà del presente progetto di ricerca, infatti, non è quello di descrivere un fenomeno o fare previsioni in relazione a grandi numeri, bensì, di indagare in modo molto approfondito la questione presentata. La realizzazione dei case studies e l’implementazione degli strumenti di analisi, hanno previsto: • l’individuazione di un gruppo di lavoro oggetto dell’analisi • un’intervista, secondo modalità semi strutturata, al management (di circa 1 ora e 30 minuti) volta a comprendere il livello di autonomia desiderato da lasciare al gruppo di lavoro oggetto di studio • un focus group avente come partecipanti i membri del gruppo di lavoro oggetto dell’analisi (della durata di circa 3 ore) e volto alla misurazione del livello di autonomia reale e al monitoraggio della capacità auto regolativa, e quindi performante, del gruppo. • la raccolta di materiale relativo all’organizzazione in cui il gruppo lavora. I casi scelti per l’analisi rappresentano tre finalità differenti di configurazione di gruppi di lavoro autonomi e autoregolati, ovvero: TIPO DI TEAM NOME DEL TEAM ORGANIZZAZIONE HANNO PARTECIPATO ALL’ANALISI Team di progetto Portale Fornitori Gruppo Benetton – Divisione Operations Intervista al Management: Direttore Operations Focus Group: 4 membri del team di progetto Team permanente Team People Gruppo Loccioni – Funzione HR Intervista al management: Responsabile funzione HR Focus Group: 4 membri del team permanente Team temporaneo Decreti Penali di Condanna Uffici Giudiziari Monza – Progetto di Change Management Strutturale (Progetto Innovagiustizia) Intervista al Management: Comitato Guida del Progetto che ha definito e progettato il team, mappandone l’autonomia e la capacità auto regolativa. Variabili quali il settore di mercato e la grandezza dell’organizzazione non sono state considerate rilevanti ai fini dell’analisi, anzi, i tre casi raccontano di settori di mercato e di organizzazioni molto differenti tra loro proprio perché si ritiene che queste differenze possano essere elementi di ricchezza empirica e informativa. 7. Evidenze emerse Dall’analisi dei casi è emerso che i gruppi di lavoro autonomi e autoregolati consentono di: • favorire lo sviluppo organizzativo nonostante l’organizzazione sia di dimensioni globali, e agisca su un mercato incerto e instabile • favorire la definizione di relazioni forti tra organizzazione e sistema cliente, relazioni che divengono cruciali e strategiche per posizionarsi sul mercato e sfuggire alla crisi manifatturiera e industriale • agire una cultura della responsabilità verso gli obiettivi dell’organizzazione e quindi di valorizzare conoscenze ed esperienze per il miglioramento dei processi di lavoro e la risoluzione di criticità pressanti per l’organizzazione • concretizzare un modo “nuovo” di fare le cose, andando in profondità su fattori critici, e implementando iniziative di miglioramento anche all’interno di imponenti e ambiziosi processi di change management • usufruire di tutto il potenziale dei rapporti relazionali. In tutti i casi analizzati, le modalità organizzative autonome e autoregolate sono state ritenute capaci di elaborare risposte pertinenti a stimoli sempre ambigui o incerti. La configurazione micro organizzativa pensata in ottica team based ha consentito alle organizzazioni cui si è guardato di: • aumentare il potenziale individuale delle proprie risorse • gestire e valorizzare la conoscenza a disposizione dell’organizzazione in modalità interdisciplinare, orientata agli obiettivi, mantenendo il focus sulla risoluzione d problemi e sullo sviluppo organizzativo e il miglioramento dei processi. Embrained knowledge, ossia le conoscenze professionali, le capacità cognitive e concettuali, il “sapere che”; embodied knowledge, ossia l’azione orientata, il “saper come", le conoscenze che si acquisiscono, anche implicitamente, nelle operazioni quotidiane; encultured knowledge, ossia il processo di condivisione della conoscenza, il sistema di ideologie, cultura e valori condivisi che si crea all’interno dì una organizzazione: tutte traggono valorizzazione, potenziamento e diffusione grazie all’azione dei gruppi di lavoro autonomi • usufruire in maniera diffusa e partecipata di tecnologie dell’informazione e della comunicazione che consentano in modo straordinario di favorire la cooperazione intrinseca, la comunicazione estesa, le conoscenze condivise e le comunità professionali, e che abilitano una forma di regolazione e coordinamento non solo tra le persone ma anche tra i diversi soggetti organizzativi che operano sui medesimi ambiti di azione • affrontare la fluidità delle dimensioni spazio‐temporali. 8. Le risposte agli interrogativi della ricerca 1. Come si esplicita l’autonomia di un gruppo di lavoro? L’Autonomia è stata intesa come un costrutto dinamico e multidimensionale, relativo alle dinamiche sociali che regolano il raggiungimento degli obiettivi, secondo procedure variabili, attività eterogenee e modalità scarsamente prescrittive. Sono state individuate tre dimensioni dell’autonomia: 1. La dimensione operativa dell’autonomia che riguarda la possibilità di prendere decisioni autonomamente rispetto al metodo di lavoro individuale, alla sequenza di lavoro nel caso in cui debbano essere svolte differenti attività, ai problemi che richiedono maggiore priorità, agli obiettivi giornalieri, al contattare individui esterni all’organizzazione, al tener sotto controllo eventuali variazioni nella produzione. 2. La dimensione tattica dell’autonomia che riguarda la possibilità di prendere decisioni autonomamente sulla valutazione della necessità di manutenzione della strumentazione, sull’individuazione di nuova strumentazione, sulla definizione settimanale o mensile degli obiettivi di produzione, sulla valutazione della qualità di ciò che si realizza, sull’individuazione delle necessità formative del gruppo o sulla promozione di momenti di apprendimento condiviso. 3. La dimensione strategica dell’autonomia che riguarda la possibilità del gruppo di prendere decisioni riguardanti i bisogni di strumentazione e di capitale di cui il gruppo necessita, i livelli di attività sia settimanalmente che mensilmente, le aree di possibile avanzamento, intervento e miglioramento delle performance, l’inserimento nel gruppo di persone ritenute necessarie al raggiungimento degli obiettivi, la valutazione delle proprie performance, la determinazione delle attività di training, l’intervento su tematiche cruciali e ritenute rischiose. L’autonomia di un gruppo di lavoro va dunque progettata alla luce della strategia organizzativa; va disegnata dal management; va di fatto agita dal gruppo. Affinché il gruppo sia performante, è importante che l’organizzazione realizzi questo processo con consapevolezza. Gli strumenti proposti consentono al management di compiere una riflessione a 360° sull’organizzazione e la sua strategia, sulla cultura dell’organizzazione, sui design factors dei gruppi di lavoro, sulle aree decisionali che si intende delegare all’autonomia del gruppo di lavoro. Allo stesso tempo, si ritiene importante tenere monitorate l’autonomia e la performance del gruppo attraverso la mappatura delle aree decisionali. 2. Come è possibile controllare e sviluppare le performance di gruppi di lavoro autonomi? Il presente lavoro ha considerato la capacità autoregolativa del gruppo come il costrutto dinamico e multidimensionale che, qualora presente, permette al gruppo di realizzare performance di qualità. I gruppi di lavoro autonomi si adoperano per il raggiungimento degli obiettivi comuni e condivisi autoregolandosi, ovvero sviluppando le seguenti capacità: 1. sentirsi appartenenti ad una comunità tesa all’obiettivo 2. essere affidabili nel raggiungimento degli obiettivi e nell’ottemperanza delle responsabilità assunte 3. cooperare attraverso il coordinamento per muto adattamento 4. essere dotati di flessibilità operativa e procedurale. Questi quattro fattori critici di successo si alimentano a vicenda in un circolo virtuoso che porta alla valorizzazione dei singoli membri del gruppo dando come risultato qualcosa di ben superiore alla somma del potenziale dei singoli. Rispetto alla capacità autoregolativa, il progetto di ricerca ha elaborato anche una check list il cui obiettivo è rendere consapevole il gruppo di lavoro dei suoi punti di forza e delle aree di miglioramento. La check list è stata molto apprezzata sul campo, soddisfacendo l’esigenza di riflessione e di mindfullness dei gruppi di lavoro.